森鴻國際貨運，主推菲律賓跨境電子商務貨運物流銷售市場，跨境電子商務COD資金回籠快，配送查收率高，時效性快。企業注冊資金五百萬元rmb。企業融合集團旗下的高品質物流資源及運營精英團隊，以每日出入口上萬票跨境電子商務小包包業務流程 , 為跨境電子商務公司出示高品質的港口綜合性物流信息平臺。

森鴻國際貨運東南物流的經營范圍包含了國內海運、航空件進出口貿易貨物運輸**代理、國際性中國船舶代理、倉儲物流堆存、保稅物流、公路貨運、散雜貨港口裝卸搬運、危險物品貯運、冷鏈運輸、汽車物流、重特大件貨品運送、進口海運集裝箱組裝、開箱、堆存及清理、鋼水貨運、內貿運送等綜合性物流配送服務。

有著二十多年運營國際貨運的精英團隊，大家為此出示標準化、系統化的物流配送服務，融合中國、國際貨運互聯網，為顧客出示的綜合性物流方案和服務項目，打造出的綜合性貨運物流服務提供商，開發設計和健全 “**”的當代物流供應鏈。
銷量仍是主要考量的KPI

那么， 這些在過去并未接觸過跨境電商現在卻要出海的代運營商，在這股“潮流”中有什么優勢呢？

新七天和火蝠均認為，客戶是國內代運營做出海的重要優勢之一。聶雪芬指出，除了阿里提供的客戶資源對接外，國內代運營可以從自己的客戶群體切入，幫助客戶擴展跨境業務。比如，火蝠現在代運營的出海品牌馬應龍本身也是火蝠內貿電商的客戶。

“我們現在有合作的品牌及未來可能合作的品牌，需要代運營服務商幫他們擴寬銷售渠道和增加營收?！?聶雪芬認為跨境電商是實現該目標的重要途徑。

顯然，從客戶優勢上已經明確了出海的國內代運營商跟其他跨境電商代運營商的區別是出海的代運營主要的目標是國內品牌出海。

除了客戶優勢外，國內代運營擁有的人才及組織也成為他們出海的重要“資本”。

左英杰向億邦動力表示，國內人才對運營、數據和供應鏈的理解是其他企業不可能具備的。代運營商本身就擁有一個系統的組織把這些人才聚集起來。

“出海的國內代運營企業擁有成熟的服務體系和代運營客戶群，缺乏的僅是跨境電商的運營經驗。但這些是可以通過人才招聘和案例打造解決的，這只是時間的問題。”聶雪芬也補充說道，火蝠現在也是通過創新組建團隊去承接跨境電商業務的。

木木夕是由代運營服務商小冰火人和跨境B2B平臺環球市場共同孵化的一家跨境電商代運營企業，在跨境電商行業服務已經超過4年了。該企業的創始人兼CEO梁青琴也肯定了國內代運營企業在電商產業鏈上的優勢。

在她看來，國內電商跟跨境電商是有一定的相似性的，比如選品、寶貝描述、推廣視頻及照片等。這一系列工作在國內電商代運營都擁有完善的產業鏈，因此代運營商做跨境電商時的“理解成本”并不高。

通過理解跨境電商、搭建業務線和獲取客戶后，出海的代運營商們就投入精力滿足品牌商的需求。目前，“銷量”是代運營商普遍的一個業務指標。

聶雪芬向億邦動力透露，目前，火蝠跨境電商客戶以品牌商為主，大部分品牌客戶對于跨境電商代運營的需求主要是業務擴展、銷售渠道擴寬和營收增長。擁有了這些，品牌在海外的度也隨之建立了。在這個過程中，品牌商客戶對代運營服務主要的考量則是銷量。

法國國防理論家克勞塞維茨強調，“發展戰略關鍵而又簡單的規則便是集中兵力”，便于“可以在關鍵性的地址維持軍力和物質生活上的優點”。

這一標準在企業管理學之發展戰略基礎理論中仍舊通用性。

管理學大師德魯克延伸克勞塞維茨的基礎理論到商業服務運營當中，并覺得：

發展戰略大部分便是一個資源分配的難題，取得成功的發展戰略務必將關鍵的資源用以有關鍵性的機遇。要**軍力集中化，必須清楚的選擇，明確什么事沒去做。**放棄主次的機遇，就不太可能集中兵力。戰略的選擇會促使發展戰略更長久，而且不易被效仿。

對菲律賓中國而言，實際上這一次我國電子商務業務流程合理布局的調節，目地也是為了更好地“集中兵力”。做為一個“外界的僧人”，菲律賓中國必須對于我國市場做出適當調節，以隨時隨地融入我國市場的轉變。

這類發展戰略選擇，實質上便是公司的一切正常個人行為。實際上，縱覽菲律賓以往二十多年的發展史，菲律賓經歷過許多 那樣的發展戰略調節。

菲律賓創辦人貝索斯曾這般敘述其每一次管理決策身后的思索——對比短期內權益，菲律賓更重視長期性，根據客戶持續轉變的要求創造財富。

菲律賓這種轉變也如同以賽亞·紐約所覺得的：

不會有一切一種功利主義的人間天堂，也不會有一切一種將來的、極大的有機化學總體的**變和睦的承諾。

公司似水一樣，一直都處于轉變當中。

菲律賓做為一家可以在全世界橫縱23年的互聯網大佬，也恰好是因為它可以持續融入轉變。